Med uddannelsesplanlægning, som et redskab til kompetenceudvikling, bliver det nemmere at identificere jeres arbejdsplads’ behov.
Planlægningen af medarbejderes kompetenceudvikling kan nemt gå i hårdknude, når der er mange forskellige behov at tage hensyn til. Med systematisk uddannelsesplanlægning bliver I klogere på jeres behov, og det bliver nemmere at se, hvilke aktiviteter I kan have gavn af som arbejdsplads.
Vil I gerne arbejde strategisk og systematisk med jeres kompetenceudvikling? Men har I svært ved at nå det i den daglige drift, som selvfølgelig også skal passes? Er det for uoverskueligt at finde rundt i de forskellige redskaber og metoder, som kan anvendes til at afdække medarbejdernes kompetencebehov? Måske er det planlægningen af, at få det hele til at hænge sammen der er udfordringen?
Der er ofte både vilje og ønske om at få kompetenceudvikling til at ske, men det er ikke altid let at se hvordan det skal kunne lykkes i praksis. I denne artikel vil vi give nogle bud på, hvordan I kan ”oversætte” jeres kompetencebehov til konkrete aktiviteter i form af uddannelser, kurser og læring på jobbet, så både medarbejder og arbejdsplads får gavn af det.
Samarbejdsudvalget (SU) bør i deres arbejde med kompetenceudvikling ikke blot drøfte behov, men også planlægge, hvordan de aftalte indsatser, aktiviteter, uddannelser og kurser bliver gennemført, så man opnår de ønskede resultater. Her får I nogle spørgsmål som I kan bruge til at komme nærmere ind på jeres behov.
Hvornår skal de forskellige udviklingsaktiviteter gennemføres, af hvem og hvordan?
Hvordan tilrettelægges kompetenceudviklingsaktiviteterne så det passer med driften?
Hvilke metoder og processer skal anvendes til afdækning af kompetencebehov?
Er det noget arbejdspladsen selv står for eller er der behov for hjælp udefra? Fx. af en uddannelsesinstitution.
Er der metoder til systematisk opfølgning på de gennemførte kompetenceudviklingsaktiviteter?
Anvendes de nye kompetencer i forhold til nye opgaver eller nye funktioner?
Tager læringen udgangspunkt i løsningen af opgaver på arbejdspladsen?
Er der områder, hvor det er nødvendigt med en formaliseret uddannelsesindsats?
Store arbejdspladser med selvstændige HR-funktioner kan måske selv varetage uddannelsesplanlægningen, mens mindre arbejdspladser kan have stor gavn af et aktivt samspil med uddannelsesinstitutionen.
De fleste uddannelsesinstitutioner har konsulenter, som har stor erfaring med at planlægge og tilrettelægge uddannelsesforløb, så de passer til arbejdspladserne krav og behov. Det kan derfor være en god ide at tage kontakt til et relevant uddannelsessted, særligt hvis det drejer sig om en større indsats, fx for flere medarbejdere på arbejdspladsen i forhold til digitale kompetencer, omstillingsprocesser, realkompetencevurdering, håndtering af GDPR regler eller lignende.
Ønsker I at vide mere om kompetence- og uddannelsesplanlægning, er der mulighed for at deltage på et AMU-kursus i uddannelsesplanlægning.
En strategisk og systematisk uddannelsesplan sikrer i sig selv ikke kompetenceudvikling. Det kræver fokuseret arbejde at få planerne omsat til aktiviteter, som fører til kompetencer, der virker. Det kræver:
En jobprofil knytter sig typisk til bestemte jobfunktioner og beskriver hvilke kompetencer man ideelt set skal besidde for at udføre arbejdet. En jobprofil er skræddersyet til arbejdspladsen, på den måde kan en jobprofil både vær bred og smal, og antallet af kompetencer kan variere fra arbejdsplads til arbejdsplads. En jobprofil er et dynamisk redskab, som løbende skal tilpasses nye og ændrede krav til opgavevaretagelsen.
Den enkeltes kompetenceprofil anvendes til at vurdere hvor ”stort match”, der er mellem den enkeltes kompetencer og jobprofilen. Herved afdækkes det, hvilke kompetencer der er behov for at udvikle.
Der er mange forskellige måde at visualisere job- og kompetenceprofiler på, men ofte er det hjul som disse der bruges:
En del arbejdspladser har funktionsbeskrivelser, som kan betegnes som en jobprofil. Funktionsbeskrivelser indeholder dog ofte flere ting.
En funktionsbeskrivelse skal først og fremmest være beskrivende for funktionen, generel i sin form og konkret i sit indhold. Den skal fungere som et aktivt og synligt samarbejds- og udviklingsorienteret værktøj for den der besidder funktionen, dennes leder, HR-afdelingen og øvrige medarbejdere på arbejdspladsen. Funktionsbeskrivelsen bør være ”tæt” på medarbejderen og bruges aktivt som værktøj i bl.a. rekruttering, onboarding (introduktionen) og i samtaler. Den skal herudover være incitament for personlig og faglig videreudvikling og karriereudvikling og understøtte arbejdspladsens forretningsmæssige strategi, værdier og mål.
Af funktionsbeskrivelse kan reference, titel, stillingsniveau, ansvar, opgaver og beføjelser og eventuelle kompetencekrav med fordel være anført, så man alene i kraft af funktionsbeskrivelsen får et godt afsæt til dialog om krav og forventninger til stillingen.
Det er de virksomhedsnære forhold og institutionelle og kulturelle betingelser, der afgør, om der foregår systematisk kompetenceudvikling. De kontekstuelle forhold kan opdeles i arbejdspladsinterne forhold og arbejdspladseksterne forhold.
For så vidt angår de sidstnævnte er der tale om at tage bestik af arbejdspladsens ”forretningssituation”, dvs. de ydre vilkår der gælder for deres eksistens. Er der store omstillinger på området, sammenlægninger, reformer eller ny lovgivning som præger opgaverne? Organisatoriske forhold er ligeledes af stor betydning for mulighederne for at tilrettelægge kompetenceudvikling. Er der aktivt medspil fra de relevante faglige organisationer og andre interessenter og har arbejdspladsen adgang til professionel servicering fra de udbydere af kurser og efteruddannelse, der kan komme på tale?
For så vidt angår de arbejdspladsinterne forudsætninger er der tale om en kulturdimensionen, som er en væsentlig som rammesætter. Kulturdimensionen handler om, hvorvidt der på den pågældende arbejdsplads er tradition for kompetenceudvikling som en integreret del af arbejdspladsens hverdag. Sådanne steder tages læringsaktiviteter og deltagelse i efteruddannelse som en naturlig ting. Heri indgår også spørgsmålet om, hvorvidt der er et velfungerende samarbejde mellem ledelse og tillidsrepræsentanter om kompetenceudvikling.
