Selvledelse i Styrelsen

De administrative medarbejdere i Styrelsen for bibliotek og medier så en del til konsulent Helle Mylund Jacobsen i efteråret. Det blev til fem forskellige kurser, der alle havde som mål at inspirere og udvikle de administrative medarbejdere. Og det lod til at lykkes.

”Vi har haft rigtig meget glæde af kurset i selvledelse for vores HK’ere. Det var faktisk så godt, at det siden blev foreslået, at lave tilsvarende kurser for nogle af de andre personalegrupper”, siger Anthee Sterregaard. Hun er konsulent i Styrelsen og blandt de ni HK’ere, der modtog kurser i blandt andet Planlægning og Effektivitet, Synlighed og Gennemslagskraft og Selvledelse.
”Vi lærte at være proaktive og sætte mål for vores arbejde. Vi lærte blandt andet at udrydde alle tidsrøverne og blive meget bedre til at organisere og effektivisere vores arbejde”, fortsætter hun.

Led dig selv!
Det lyder som enhver chefs drøm: medarbejdere der leder sig selv. Konsulent Helle Mylund Jacobsen ser dog visse udfordringer forbundet med realiseringen af drømmen blandt HK’ere.
”Selvledelse giver større mulighed for kvalificerede indspark til ledelsen. Opgaverne for HK’erne er dog typisk mere driftsprægede i forhold til fx AC-gruppen. Man har ikke så meget rum for selvledelse, da arbejdsopgaverne i højere grad er defineret af andre”, vurderer hun.
Tilbage i Styrelsen for bibliotek og medier mener Anthee Sterregaard dog, at kurset har været både lærerigt og anvendeligt.
”Vi har arbejdet meget med selvledelse. Det er et spændende og kompliceret begreb, for det griber ind i både i lederrollen og medarbejderrollen. Man må derfor afstemme med sin chef, hvor ens egen selvledelse slutter, og hvor chefens ledelse tager over. Og det kan jo være en vanskelig grænse at finde”, konstaterer hun.

Selvledelse set med lederøjne

Når HK’erne begynder at lede sig selv, bliver chefen i højere grad en sparringspartner og rammesætter for den selvledende medarbejder. Kontorchef for biblioteksafdelingen Jakob Heide Petersen fortæller om sine erfaringer.

• Selvledelse, det lyder forjættende. Du er leder. Hvad skal du nu lave?

• Erfaringen har vist, at der er rigeligt at lave. Der er en del sparring, og så er det vigtigt at sætte nogle rammer for selvledelsen. Så kan man også pege på kompetenceudvikling som en væsentlig ting. Man kan jo dårligt udføre selvledelse, hvis man ikke har kompetencerne til det. En risiko er jo, at selvledelse giver stress, så én af de første opgaver som leder er at afklare sit ledelsesrum, og sørge for at der er overensstemmelse mellem opgaver og ressourcer. Det er også en vigtig kompetence at have som selvledende medarbejder. Vi har kombineret selvledelse med et meget stort fokus på trivsel for at opnå den balance.

• Hvad har I gjort konkret?

• Alle enheder i organisationen har lavet trivselshandlingsplaner og vi har afholdt seminarer. Og så går vi meget op i, at arbejdsugen ligger på de 37 timer. Så det handler meget om at skabe nogle rammer for selvledelsen. Det er ikke kun at lave aftaler med medarbejderne, det er også at skride ind, hvis medarbejderne arbejder for meget. Så der er bestemt stadig en ledelsesopgave. Ledelse har traditionelt været noget med at udstikke retninger. I selvledelse sker det i højere grad i samarbejde med medarbejderen. Dels mener vi rent værdimæssigt, at det er en god idé. Men vi gør det også, fordi vi mener, vi får en mere produktiv medarbejder ud af det, og dermed de bedste resultater.

• Så hvordan er din ledelsesopgaven anderledes?

• Sparring, rammesætning og komptenceudvikling er vigtig. Ledelsen bliver måske mere faciliterende. Der er stadig koordinering, således at de selvledende medarbejdere arbejder i samme retning. Men der overlades større ansvar til den enkelte. Ikke så meget på den enkelte opgave, for så minder det lidt om uddelegering. Vi tænker det på et område – ikke bare den specifikke opgave. Hvis vi fx har en medarbejder, der arbejder med børneområdet, så har man selvledelse inden for dette område og dermed et stort ansvar for at udvikle området og løse de opgaver, der ligger i det.

• Og når medarbejderen så når det punkt, hvor hun ikke ved, hvad hun skal gøre, så henvender hun sig til dig?

• Ja, og gerne før. Vi har arbejdet med det vi kalder ABCD-modellen, hvor vi har fire faser i opgaveløsningen. Første fase er en idé- og sparringsfase, hvor man taler om opgaven. I fase B træffer man beslutning om, hvad rammerne er for opgaven. Fase C er implementeringen, altså selve arbejdet, og så har man en fase D, som er evalueringen. Lederens opgave er forskellig i de forskellige faser, og det er medarbejderens også. Så medarbejderen kan komme til mig i alle faser. Jeg giver sparring løbende. Selvledelse er ikke tænkt som en laissez-faire-ledelse, hvor medarbejderne bare må sejle deres egen sø, for det er jo ledelsessvigt. Sparringsdelen er rigtig vigtig. Der er også en initiativpligt fra lederens side i forhold til at tale med medarbejderne og sikre sig at det kører.

• Hvilke udfordringer ser du for HK’ere, der skal lede sig selv?

• HK’ere arbejder i et krydspres med alle mulige krav. Vi vil gerne give dem bedre forudsætninger for selv at skabe rammerne for deres dagligdag, hvor opgaverne jo løbende vælter ind. Vi havde et forløb omkring planlægning og personlig effektivitet, som gav nogle helt simple redskaber til at organisere sin arbejdsdag. Hvis man fx har nogle opgaver, man skal have lavet i løbet af formiddagen, så booker man et to timers møde med sig selv, hvor man ikke bliver forstyrret. For disse løbende afbrydelser gør det meget svært at koncentrere sig. Det kan være en udfordring, hvis man har en leder, som mener at man skal være til rådighed hele tiden og passe sine telefoner og den slags. Derfor har vi også arbejdet med synlighed og personlig gennemslagskraft for at man bliver bedre til at udtrykke sine behov over for sin leder. Så selvledelse for HK’erne handler ikke kun om selvledelse i forhold til sin leder, men også selvledelse i forhold til sig selv – altså at man bliver bedre i stand til at styre sin egen dagligdag.

• Hvad mener du med, at HK’ere arbejder i et krydspres?

• Som HK’er har du jo tit en servicefunktion i forhold til en afdeling eller en leder. Og så er det ikke ret tit dig selv, der sætter vilkårene for din arbejdsdag. Men man kan formodentlig godt sige til sin chef, at man har behov for nogle timers ro til at færdiggøre en opgave. På den måde kan man få nogle bedre rammer for at lede sig selv.

• Hvad har HK’ernes selvledelse betydet for dig i dit arbejdsliv?

• Det betyder at vi får nogle medarbejdere, som selv siger til og fra. Og det er jo en gave, for det aflaster også os, at medarbejderne kan påpege hvis der er nogle ting, der er ineffektive eller uhensigtsmæssige i organisationen. De tager jo mere ansvar for at hele vores institution den virker godt. Det tror generelt det giver en bredere ansvarsfølelse for vores organisation.

…

Selvledelse defineret:
Selvledelse vil sige at man leder sig selv. Det er først og fremmest et begreb indenfor ledelse- og organisationsteori, og betegner en ledelsesform, hvor organisationen, ved at give frihed og udvise tillid til den enkelte medarbejder, opnår en større adgang til medarbejderens selv, med henblik på at anvende selvet i organisationens værdiskabelse. Til gengæld medfører denne ledelsesform at medarbejderen gennem øget ansvar, opnår større indflydelse på ledelsesprocesserne i organisationen, ikke bare vedrørende eget arbejde i organisationen, men også på tværs i organisationen.

Kilde: Wikipedia.